【案例背景】
k集团是一家涵盖客车、工程机械、汽车零部件、房地产开发等行业，集制造、科研、投资、贸易于一体的，跨区域、多元化、高科技、国际化的大型企业集团。2010年，汉哲受邀为k集团开展人力资源组织形态的专项审计。
【评审导向】
在审计的过程中，汉哲与k集团高层所达成的共识是：企业的人力资源管理正在发生巨大的变革。
在这样的背景下，k集团希望：人力资源成为公司的战略爱游戏app官方最新版本的合作伙伴，逐渐从事务性工作中脱离出来，成为业务部门的爱游戏app官方最新版本的合作伙伴、人力资源的技术专家，更多地思考人力资源战略层面的问题。这种转变应包含以下四点：
1、人力资源管理工作重心由事务性工作转向开发性工作；
2、战略层面的工作在人力资源中的比重逐步加大；
3、人力资源对组织的附加价值和影响力逐步提高；
4、必须依托信息系统等管理工具的应用。
【审计结论】
一、层次结构方面，k集团正在进行的人力资源管理改革，将企业的人力资源体系分为总部、体系、车间三个层级，在业务职能的划分上，通过《授权手册》赋予不同层级的人力资源管理者以不同的责任，权限。对于一个三万多人的企业来说，这样的从集权到分权的三级架构，总体上符合hr管理转型的需要，但实际运作中，还存在着基层人力资源管理者能力素质缺乏，总部人力资源管理者专业能力不足等现实问题。
二、职能结构方面，一级人力资源的组织功能还不完善，核心人才、人力资源信息化管理等职能还有缺失。经过对比标杆企业、内部研究等方式，汉哲为k集团人力资源总部提出了如下职能定位与组织架构：
在这个组织结构图中，保留了k集团人力资源管理的三级架构，明确了总部人力资源作为共享服务平台、策略管理平台、hr专家体系的三大目标。
1、共享服务平台：为hrp提供支持，专注于服务。增加了hr信息化和企业大学两项职能；基础管理包括岗位、绩效、薪酬、招聘等职能的执行工作；员工关系从原先的二级职能变成现在的三级职能，专注于为员工提供服务。
2、策略管理平台：为企业未来的发展提供支持，专注于策略制定与研究。强化了人才管理的职能，在原先的组织结构中，关于核心人才的管理，人力资源部仅在政策规划组里设置了一个干部管理员的岗位和编制，这一现状导致该项职能难以在公司层面得到强化，转型后，人才管理作为一个独立的三级职能得到强化。
3、hr专家体系作为一个虚拟组织，以项目和咨询的方式提供服务。这些咨询服务包括：基础管理、培训管理、运营管理、信息化等方面。有了这样一个虚拟组织的支持，各体系的hrp才能更好的为业务发展服务。
