制度的本质特征是体现责、权、利的统一。不同类型的管控模式，表现为不同的控制重点和控制方式。“投资管理型”的管控模式，意味着总部更多关注下属企业财务方面的表现、以加强财务控制为主要的管控手段；“战略管理型”的管控模式，除了对下属公司进行财务控制之外，还要对下属企业的战略规划，以及与战略规划相关的重要经营管理活动进行管控；而“操作管理型”的管控模式则侧重于直接插手下属企业的重要经营管理活动。不同的额管控模式，没有高低优劣之分，但不同的模式意味着企业控制的重点、控制的深度有所不同，而与管控模式密切相关的管理制度、规范、规则、程序等，必然要与企业管控模式相适应，因此，管控模式的选择是制度体系建设的重要前提。
1、管控模式设计的内容
管控就是母公司对子公司管什么？管到什么程度？怎样管？通过确定母子公司的管控模式，可以明确划分母子公司的管理界面，明确母公司（集团总部）的定位和主要管理职能，将各项管理职能固定下来，就形成了集团总部层面的制度体系。不同类型、不同管控模式的公司对规章制度的要求是不同的-从财务控制型到运营控制型，随着集权程度的提高，母公司（集团）承担的职能增多，而子公司的职能则相应减少，这就意味着，集团制度体系的内容在不断扩充，深度在不断加深。
2、加强制度体系建设实现企业科学管控
管控模式在多级企业的运营中具有核心的地位。缺乏科学、合理的管控体系，多级企业要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效率和反应能力；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至挥霍资源、转移利益，出现不必要的内部竞争。因此，集团管控在很大程度上是如何处理集权与分权关系的问题，是在各个层级的权力、利益和责任之间找到平衡点的问题，是使得各级业务单元既能够快速反应、自主创新，又能够符合总体目标、不损害整体利益的问题。
制度体系在母公司与所属单位之间起到“粘合剂”的作用：通过规章制度体系，将母子公司的关系以法律的形式固定下来。因此，制度体系建设要体系上级企业的管控模式，并紧密围绕管控模式，力求做到“主次分明、重点突出、责权清晰、管控有力”。在明确的战略指导下，根据企业的实际，将集团内各业务单元划分为不同的责任中心，分别赋予与其自身情况相适应的、符合集团战略要求的责任与权利。
管控模式的设计由三个基本要素构成，即：结构形式、流程、制度。
所谓结构形式，是指实施企业管控的依托对象，即构建企业的形式框架（如股东会、董事会、监事会的三会治理形式，直线职能制、事业部制、矩阵制的组织结构形式）与岗位结点（董事长、总经理、各部部长、主管、部门员工等各级工作岗位）。
所谓流程，是指导企业运作所遵循的路线，包括管理流程（如经营者选拔与淘汰流程、战略规划流程、财务报销流程等）与业务流程（如产品研发流程、产品制造流程、产品销售流程等）。
所谓制度，可以认为是对结构形式与流程的说明与丰满，如果将流程比作道路的话，制度就是交通规则，流程的实施可以通过相应的制度来规范。例如，一件产品的销售涉及到营销部门的“销售管理办法”、财务部门的“资金管理办法”，物流部门的“货物运输管理办法”等等一系列规章制度。另外，作为结构形式结点的工作岗位，如果不赋予其岗位职责，如果没有一系列的人员管理办法，也无法有效运作。
流程、制度和结构形式三要素构成了一个完整的“管控有机体”。其中，结构形式好比是人体的骨骼，流程好比是人体的神经，制度好比是人体的肌肉。有了骨骼，人体才能完成各种动作；有了神经，人体才能指挥身体的各项运动；而有了肌肉，人体才能更丰满，才能更完美、适度地完成各种动作。
