在现代企业管理中，绩效管理作为常见的管理手段，是企业经营管理中必不可少的一环。然而各家企业绩效管理的实施效果却千差万别，总会产生各式各样的问题，让绩效管理难以实现预期的目标，具有代表性的现象有：
• 员工的抵触，认为绩效考核是一种“监视”、“扣工资”的工具，难以从心底认可绩效目标的价值与意义，甚至出现“为达目的不择手段”的现象；
• 管理层的反感，日常工作已经很繁重了，还要每个月填表、统计，增加工作负担，还不见得有什么效果，最后成了应付人力资源部的差事；
• 来自员工关系层面的矛盾，上级认为认真执行会破坏与员工之间的“和谐”关系，会导致上下关系产生芥蒂。最后索性谁都不得罪，员工轮流“坐庄”，轮流垫底，互相掩护；
• 员工工作任务和公司经营目标的脱节，一年考核下来大部分人的绩效都是不错的，至少是绩效工资没受影响，但公司的年度目标实现得很不理想。每个个体很“优秀”，但是作为作为整体团队却很“平庸”，这是不合理的。
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常规的的绩效管理方式死板、绩效制度冰冷、绩效程序形式化，无法解决新时期管理的需求，需要将绩效管理敏捷化，以适应企业在管理和发展过程中受到的挑战。
那么，如何绩效管理敏捷化转变？ 我们可以从绩效管理的各环节进行分析。
1、制定考核计划
通过战略解码、目标分解、职责划分、协同事项、区分重点等方式，自上而下为员工制定考核指标，以确保自下而上对公司战略的支撑。这样的做法没有问题，但是要回答的问题是：
• 如果公司的经营目标或部门工作计划调整了，考核计划是否能够做到及时跟进调整？
• 考核计划是满足公司需求了，但是否获得了员工的认可？
• 所制定的考核目标是否符合员工个人承担工作意愿度的预期？
因此在绩效管理敏捷化转变过程中，有必要采取的措施是：
• 提倡目标公开、透明的文化，强调目标驱动，让员工更聚焦主要目标，参与绩效目标的制定；
• 在绩效目标中，增加对员工成长方面的要求，让员工意识到，达成绩效目标符合公司要求，也与个人成长紧密相关；
• 注重员工对绩效目标的主观能动性，对员工所提出的绩效目标建议重视，并增加难度系数的评价，对各员工不同难度的绩效目标给予平衡。
2、过程跟踪与管理
常规的管理方式是通过周/月例会，对日常工作情况进行汇报和评价，对存在的工作问题和对未来阶段性重点工作进行协调安排。
通过这种方式重点解决的是工作安排的问题，与员工绩效目标结合度不高，有时甚至与员工绩效目标存在冲突，不能确保上下目标的一致性，也不会对员工绩效目标的达成起到促进的作用，上级很着急，下属很无助。
在绩效管理敏捷换转变的过程中，可以通过以下方式给予改善：
• 对于绩效的过程跟踪管理，可以以任何灵活的形式进行，突出更短的周期和更高效的方式；
• 以沟通和协助为出发点，上级充当导师、伙伴的角色，为下属提供指导、助力和资源支持；
• 对于组织整体工作规划的调整，要及时与下属沟通调整绩效目标，保证目标上下左右对齐，保持一致性。
3、绩效结果评价
传统的绩效结果评价常常是在考核期末，上级根据下属的工作结果，以打分的形式评价，对于无法量化的指标，根据主观要求和判断标准，酌情打分评价，然后汇总得分、内部排名、强制比例分布绩效等级等。这种做法简单易操作，但以绩效管理的目的来看，需要思考的是：
• 以结果论英雄的评价导向，是否值得推崇，是否会将员工的其他重要的优点掩盖，比如在工作中散发的正能量、给予团队的协助、影响力、突破创新等？
• 如果只以上级判断作为标准，是否存在有失偏颇的可能性？员工日常的工作表现，也许上级能够看到的只是少量的部分。
• 绩效得分、绩效系数、绩效等级能否完整代表员工在过往一个考核周期内的工作表现？
事实上，绩效结果评价环节是绩效管理的关键一步，所有前期的工作，都在这个环节有了最终的定论，上下级都对此有非常高度重视程度，若未能合理、有效地制定评价结果，会深度影响上下级之间的信任程度、同事相互之间的友好互助关系、以及因为“不公正的判罚”影响未来正确的工作导向。
没有完美的流程和制度能够解决所有突发的、个性的管理问题，因此在绩效管理敏捷化转变的时候，有必要适当采取以下措施加以弥补：
• 评价人员丰富化，增加横向员工之间的互评，并加以正确的价值引导，提升管理的民主化，提升员工对管理的参与感；
• 增加员工的间接价值评价，员工的领导力、影响力、创新性、对公司的隐性贡献、与爱游戏app官方最新版本的文化的切合度等都可以成为衡量员工是否优秀的关键维度；
• 对员工的评价结果在常规的绩效系数、绩效结果评价的基础上，上级有必要增加对下属的个性化评价和指导，包括工作方式优化、工作技能提升、关键扣分要素的复盘改进、个人发展规划等方面，让员工体会到来自上级的信任和关怀；
• 所有的针对工作结果的评价都是对事不对人，评价的目标是为了更好的提升工作；
• 淡化绩效排名和强制分布，消除因评级带来的内耗竞争；
• 取消“贴标签”，让员工能够聚焦业绩达成和能力提升，愿意接受挑战。
4、绩效结果应用
常规的操作是，每次月度/季度/年度绩效考核结果都与各类奖金的发放、评优、调薪、职级晋升等员工个人利益紧密相关，这种操作方式确实能够引起员工对高绩效结果的重视，进而间接让员工个人利益和公司利益绑定。但是这种管理方式却常常产生坏的影响：
• 员工为了达成好的绩效结果，通过“不择手段”的方式想尽办法来达成绩效要求，但实现过程及结果背后的工作质量却与公司的长期战略背道而驰；
• 员工“以终为始”，在制定绩效目标的环节就拈轻怕重，不愿承担有难度的任务；
• 导致员工容易形成的固化观点是：好的的绩效结果一定会与个人利益挂钩，如果公司未能满足，反而会滋生负面情绪。
• 团队内部互相攀比，影响团结互助的氛围。
绩效管理敏捷化转变，就必须要在结果应用方面给予较大转变，主要体现在以下方面：
• 绩效结果与薪酬、晋升等逐步解绑，真正将绩效管理作为目标管理的工具；
• 对于员工的优秀绩效表现，激励的兑现要注重即时性，时效性越差的激励越容易将激励的效果弱化，甚至起了相反的作用；
• 激励手段公开透明，在激励当事人的同时，也要树立好团队榜样，提升个人影响力，起到模范带头作用；
• 激励方式显性化，银行卡里的数字固然有效，但性价比更高的方式，在于有纪念意义的物品、荣誉以及各种“走心”的团队认同和自我价值实现。
5、绩效复盘和改进
此环节对于公司来讲是最具有意义的一步，却是最容易被忽略的一步。
无论是组织绩效结果还是员工绩效结果，最终大家在意的是得分和排名，而那些扣分项、绩效管理过程中发现的隐性问题，最可能是影响公司经营发展的“短板”，而汇总、分析和优化这些短板才是对于公司来说最有价值的事。
也只有扎实地做好复盘和改进，才算是真正意义上做到了绩效管理的闭环。
因而在绩效管理转变过程中，需要提升的在于绩效复盘不再设置固定的时间周期，也没有固化的执行角色。
每个人都可以成为管理的主角，在工作复盘、项目复盘的每次开展过程中，对发现的可提升点，都可以与上下级共同制订优化方案，让工作处于持续改善的过程中。
公司层面的经营复盘就显得更为重要，对标学习同行优秀的实践案例远不如分析和改进自身的经营短板，因为成功是多个偶然因素的集合，而失败则只需要一个理由。
在此将绩效管理敏捷化转变的要素总结如下：
• 以经营目标和员工发展为中心
• 频繁的横向纵向沟通
• 多种形式的反馈信息来源
• 开放包容和相互信任的公司氛围
• 持续改善的管理思维
可以将常规的绩效管理工具与敏捷化绩效管理的关系总结如下：
• 敏捷绩效管理与具体的绩效管理工具没有必然的对应关系，关键在于工具本身是否回应了敏捷对绩效管理的要求；
• 就现有的绩效管理工具而言，okr在目标管理上较好地回应了敏捷绩效管理的特质，但就适用性而言，敏捷绩效管理门槛更低；
• 绩效管理敏捷化本质上并没有跳出绩效管理的基本流程与方法论，只是在原有的绩效管理环节上叠加了敏捷的要素。
最后引用杰克·韦尔奇的观点：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。员工的潜能是无限的，企业经营环境的变化是永恒的，也只有通过敏捷化的绩效管理理念的落实，才能始终确保绩效管理真正发挥应有的作用。
作者：汉哲咨询集团 连振
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