电影《摔跤吧！爸爸》，是一部由真实故事改编来的电影，讲述一名印度的摔跤爱好者把自己的两个女儿培养成摔跤冠军的故事。
电影非常棒，同时这部电影也反应了一种了不起的领导模型——情境领导。两个女儿在成长过程的不同阶段，父亲采取不同的领导风格并取得成功。
第一阶段：两个女儿都不情愿去学摔跤，他强制性地给女儿剪了短发，换上短裤，每天要求女儿早起跑步，甚至打破吃素的传统，要求女儿吃肉和鸡蛋来补充身体。在这个阶段里，只有强制性的指令。
第二阶段：两个女儿的身体逐渐强壮，并对摔跤越来越感兴趣。父亲在田间建了摔跤训练馆教她们技术动作，还会带她们参加各种比赛，帮她们提高摔跤技术。这就是在实践中的教练阶段。
第三阶段：大女儿进入了国家队，虽然技术已经很纯熟，但是她每次离世界冠军都差一步。连输三年后，她逐渐意识到，如果再想往前迈一步，她需要的不仅需要技术上的“教练”，更需要精神层面的“支持”。这个阶段父亲采取支持模式，最终帮助大女儿打进了决赛。
第四阶段： 当大女儿站在决赛的赛场上，面对着她有生以来最强大的对手时，父亲无法在现场支持她。她独自面对，并在最后关头反败为胜，成为印度第一位女性世界摔跤冠军。这个阶段父亲完成了最后的一种领导力——“授权”，而大女儿也真正独立并强大起来。
回到企业经营和团队管理，经常有领导唉声叹气，员工能力特别差，干活也不卖力，好多事情要亲力亲为才能做好。为什么会这样？到底是员工能力不行还是领导出了问题？领导和员工如何互动才能使组织绩效最大化？
电影《摔跤吧！爸爸》中父亲的成功经验告诉我们，领导和管理团队不能用一成不变的方法，要随着任务、环境的改变及员工的阶段不同，而改变领导和管理的方式。情景领导模型，是对应于不同任务、环境和员工阶段的高效管理方法。
1、情境领导模型
情境领导分两部分：第一部分是判断和评估员工的发展阶段；第二部分是选择适宜的领导风格。
判断和评估一般考虑两个维度：能力和意愿。按照发展水平划分为几个阶段：
没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。与员工的发展阶段相对应，也有四种不同的领导风格：
第一种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督任务完成情况。
第二种为教练型领导，不但要给予指导，密切监督任务，还解释说明、征求建议。
第三种为支持型领导，与员工共同面对问题，制定爱游戏app官方的解决方案，给予鼓励和支持，并与员工共同决策。
第四种为授权型领导，相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业，仅在必要时提供适当的资源，将决策和解决问题的责任都托付给员工。当然有些工作是不能授权的，如人事任命、机密事务、决策事务、危机工作和上级领导让你亲自做的事情。
四种领导风格的共同点：确保目标和期望都是清晰的；观察和管控绩效；给予反馈。
四种领导风格的不同点主要是“度”，如下所示：
2、情境领导应用
（1）员工的不同阶段
d1阶段一般是员工刚入职阶段，对工作环境比较陌生，不知如何开展工作，但工作意愿很高，有机会就想多尝试，甚至还有点“出生牛犊不怕虎”的自信。这个阶段适于采用指令型领导风格，高指挥、低支持，布置任务要具体明确，并且经常回应他们的需求。
d2阶段一般是员工入职3个月至6个月，学会了一些简单的业务本领，同时发现要真正出色的完成工作还需要学习更多的东西，信心和积极性有所下降，类似于“知道的越多，就越觉得自己无知”。这时适于采用教练型领导风格，高指挥、高支持，一方面要给予指导和回应，还要多支持和赞许，激发他们的自豪感，通过让其参与决策找回责任感。
d3阶段一般是员工入职6个月到3年，业务技能快速提升，对业务有了比较完整的认识，但还缺乏自信，害怕失败，工作意愿有些波动。这个阶段适于采用支持型的领导风格，低指挥、高支持，不需要太多的指导，但要向他们提供支持，以增强信心和提高积极性。
d4阶段一般是员工入职3年以上，工作能力强，能独立开展某项工作，而且工作意愿强，特别想独立开展工作。这个阶段适于采用授权型的领导风格，低指挥、低支持，充分授权给予发挥的空间。
员工的不同阶段对应不同的领导风格，如下所示：
（2）同一员工的不同方面
任务和目标改变，员工很有可能从d4一下变为d1。例如，一位技术工程师技能水平高，工作积极，但晋升为项目经理，在项目管理和预算管理方面比较弱，在技术方面可以采用支持型或授权型的领导风格，在项目管理和预算管理方面应该采取指令型或教练型领导风格。
（3）任务的客观条件
任务的客观条件，需要考虑任务的时间紧迫性、任务的复杂程度和任务成功所带来的影响程度等，如下所示：
情境领导提供了一种帮助领导确定恰当领导风格的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。员工和任务本身都处于不断变化中，领导应该随之改变领导风格。
作者：汉哲咨询集团 谢侍棋
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