一、客户介绍
该公司为建工集团有限公司（下称“集团”）的全资子公司。2020年初，集团开展顶层设计变革，分立成立工程公司并转移建筑工程施工总承包特级、工程设计建筑行业（建筑工程）甲级等11项目资质到工程公司。
目前，工程公司作为新设公司，于2020年1月16日由集团公司正式授牌成立，承担着集团房建施工板块发展的关键角色。
公司现有员工近千人，其中高级及以上职称119人，中级职称292人，初级职称319人。大学本科及以上学历780人，大专及以下学历149人。具有一级注册建造师247人、二级注册建造师157人、注册造价工程师13人、注册监理工程师8人、注册安全工程师3人，一级注册结构师1人、国家注册土木工程师（岩土）1人，人才结构涵盖土建施工、工程造价、机械设备、质量安全等多方面，人才实力不断提升。
二、项目需求
工程公司组建后，按照上级集团要求，需要对自身“十四五”规划和管理体系进行综合提升。在此背景下，通过公开招标方式选取咨询机构进行相关方案的设计。具体工作涵盖工程公司“十四五”规划的编制及咨询机构所能提供的其他咨询服务，包括但不限于战略体系建设、组织架构优化、职责边界、定岗定编、流程梳理、人力资源、考核激励、薪酬体系、组织文化、综合管理提升等相关咨询工作。
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（一）基础调研及战略规划
1.项目调研工作计划分为公司中高层领导访谈调研、内部资料研究、外部资料研究等三个部分。
2.咨询组在接到相关资料后，着手开展内部资料的研读和分析工作。
3.咨询组对与工程集团紧密相关的宏观环境、产业环境、区域环境、典型企业等外部信息进行集中采集和分析，为“十四五”规划编制提供充分的外部信息支撑。
2.1“十四五”规划初稿编写：项目组基于前期的内外部环境分析，开展“十四五”规划初稿编制，具体内容包括但不限于内外部环境要点分析、战略定位、业务发展方向、重点发展领域、商业模式、对标启示、主要任务指标及执行计划、保障措施等。
2.2 “十四五”规划初稿意见征询：针对初步完成的“十四五”规划，面向工程集团核心管理团队，进行意见征询及评审工作，并根据意见征询及评审情况进行规划的修订和完善。
2.1“十四五”规划定稿：在《工程集团“十四五”发展规划（初稿）》的基础上，在工程集团层面，就规划报告的细节内容及相关数据进行全面的细化及完善。就报告有关内容面向建工集团进行意见征询，根据意见征询情况进行完善，最终形成《工程集团“十四五”发展规划（定稿）》
2.2“十四五”规划目标分解：根据工程集团发展规划内容，进行规划目标分解工作，确保规划按照年度在各部门、各单位进行有效的分解和承接。针对后续管理体系建设模块工作，进行工作范围的确定，并拟定管理体系建设模块的工作计划。
（二）组织管控及岗位体系设计
1.总部职能的定位及盘点，一方面解决总部功能强化专业化的问题，另一方面解决向下管理、服务、监督及资源调控的问题。未来针对总部功能要采取向上、向下、分级、标注。向上是指与建工集团本部各个部门职能进行对照，盘点职能的缺失项和强化项，并基于集团十四五规划要求进行必要职能的补充。向下是指与工程公司各分公司、政府合资公司、项目的管理活动对接的事项进行盘点，明确职能的缺失项和强化项。分级是指在现有的职能基础上结合向上向下盘点，对职能进行展开，实现职能的模块化管理。标注是指考虑总部各部门建设的周期、能力的匹配及未来动态的监控调整，将各三级职能进行履职状态的标注，区分原有、新增、强化、删除、下移等情形，指导各部门职能的建设及精细化管理的支撑。在职能盘点及梳理的基础上，进行部门职责说明书的编写，不排除对部门设置进行适度的优化。
2.关于分支机构的组织梳理，重点解决分公司的分类及整合、合资公司的有效管控、外阜分支机构的设置及演变、分子公司的组织标准化等专题进行论证。分公司的整合及分类要清晰的回答省内分公司划分的原则、标准、与市场业务匹配的规则、关键人员的匹配、业绩的定位和要求、整合过渡的步骤、机构赋能的方向等问题。明确2.5级管控向3级管控转换的路径，在具体的职能、授权、安排上要进行差异化的设计，形成分类的职能定位及授权管理机制。对于合资公司管理要清晰回答合资公司的存续的方向、政府层面的沟通、合资公司治理规则、合资公司的市场化及职业经理人机制的嵌入等问题。外阜分支机构的设置及演变要清晰的回答外阜分支机构的组织形式、管控授权关系、标准化的组织机构、分阶段的组织过渡的安排等问题。分子公司的组织标准化层面基于前面三类组织机构的梳理形成标准化的组织管理指导意见。
3.关于岗位编制管理，基于总部及分支机构组织层面的梳理提出总部岗位优化设置清单、明确岗位任职要求、明确人岗匹配的工作方案。授权分支机构在公司标准化岗位管理指导意见的基础上进行合理的个性化的岗位体系的盘点及优化，鼓励各分支机构采取市场化的机制进行关键岗位人员匹配。
（三）薪酬体系设计
1.要充分研究最新国企改革三年创新方案改革政策，解决在省国资委及建工集团工资总额管理下机制的突破和创新问题，逐步建立两级工资管理的机制，确保工资总额能够支撑未来组织扩展及人员增编的需求，响应工资总额管理的最新要求，实现工资总额与效率、效益的有效联动挂钩，做好工资总额增量应用场景的设计和落地。
2.逐步建立基于岗位、业绩、能力、资质相结合的多元分类的付薪理念和付薪模式，对现有人员的工资结构和薪酬要素进行盘点和优化，强化岗位的基础价值作用，业绩的挂钩效应，能力的牵引效应，资质的门槛效应，鼓励薪酬拉开合理的差距，强化核心骨干人员保留和激励，强化一线核心管理团队的激励和内部平衡，明确内部激励的导向。对福利、补贴基于国企监督要求进行规范化的清理和设置，探索引入弹性福利等其他保障性工资单元的应用。
3.强化外部市场对标导向，逐步建立基于市场化薪酬对标的管理模式，在市场化程度较高，急需紧缺岗位的引入方面提供薪酬支撑。
4.对于分公司、合资公司、外阜分支机构薪酬体系的设计要体现机构的功能差异、业绩差异、战略支撑的差异，在此基础上进行细化薪酬制度的编写。
5.要基于工程经济的视角结合企业现有试点经验，对工程项目的激励模式进行合理创新，在项目层面围绕自营、联营、不同模式的项目进行差异化的激励模式的设计，实现激励的精细化、数据化、分类化。
6.建立规范的薪酬闭环管理机制，形成薪酬动态的调整机制，进一步提高二级单位的薪酬管理人员的能力。
（四）绩效体系设计
1.考虑建工绩效管理的基础，应优先围绕创效的理念将市场公司市场端、核算端、项目运营端有关考核机制进行市场化设计，加强相关岗位人员的业绩提升的意识和积极性。
2.总部考核初步建立基于公司战略目标分解、年度经营计划、公司级重点工作任务、本部门核心职能领域、过程关键督办事项的考核指标和任务目标，形成kpi gs 督办事项 加减分的考核指标结构，加强公司级目标、指标的管理能力，强化动态的调整机制，提高公司领导层对于指标的设计及变化能监控的意识和能力，在总部层面考核方案形成后进行必要的培训赋能，未来通过会议机制、工具模型、闭环管理等手段提高总部考核的效度。
3.分公司、政府合资公司、外阜分支机构的考核要强化关键业绩指标的量化度、指标组合的合理性、考核导向的差异性，在机构考核管理办法中明确具体的考核指标及标准的建议，通过先固化再优化的方式强化分支机构对于自身功能定位、业绩创效责任、增量业绩提升的认识，并通过有效的激励机制实现考核的正向及时的反馈。在分支机构的内部考核中尽量采取市场化机制，通过有效授权和赋能让分支机构主动的压力机制传导，提高绩效工具运用的意识和能力，逐步构建全员考核的组织氛围。
4.在岗位层面考核要充分发挥直线经理的作用，通过工具导入、培训赋能、组织绩效压力传导、薪酬机制优化、合理授权等手段提高直线经理对于绩效管理的认知，发挥直线经理考核的主体作用，在此基础上公司人力资源管理部门要加强岗位考核归口管理及指导职能。
5.加强绩效考核结果应用，对员工薪酬、评价、晋升、调职、淘汰等方面进行多场景的使用。
（五）人才队伍建设
1.进行现有人才队伍盘点，对现有人才队伍总量、结构、能力情况进行盘点。
2.基于人才队伍盘点情况，结合公司“十四五”规划进行人才队伍的整体规划。明确人才队伍建设目标、建设原则、建设内容、建设步骤和保障举措。
3.对关键岗位人员开发岗位任职标准，支撑人员的进行和评价。
4.人才队伍的培养课程计划，支撑人员的能力提升和发展。
（六）关键制度流程体系设计
1.基于建工当前制度管理薄弱、制度体系沿袭性较强的特点，本项目优先解决工程集团对制度流程体系系统化建设的认知，制度体系构架的设计，制度体系建设的节奏等问题。
2.强化制度创新及战略支撑导向，确保制度未来运行的可操作性和有效性；
3.要实现制度与建工集团管理要求的有效衔接，同时要考虑市场化发展的有效对接；
4.重点围绕体系建设、市场营销、技术创新、工程核算、项目管理、队伍建设等方面进行20个左右关键制度筛选及建设。
5.强化制度流程的全生命周期管理，规范制度的建设及颁布程序。做好制度的全面宣贯及推广，强调制度的执行监督及考核。
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