华为在2018年7月重磅成立“总干部部”，强化干部管理条线，将干部管理彻底从人力资源部分离，人力资源部管规则与监督，总干部部管人，这则新闻一经发布立即在人力资源管理圈引发热议。
追根溯源，“干部”是一个舶来词，是日本人意译法语“cadre”（骨骼）得来的，此概念在民国时期引入中国，后常被引申为军队、国家机关和社会组织中的骨干人员。干部管理是经过华为、长虹等国内优秀企业的原创性实践检验形成的，干部管理是一个动态的、系统的过程，企业通过干部的储备、选拔、任用、培养、监督、评价等一套流程和方法，培育未来的领导者。
企业为什么要重视干部管理，甚至把干部管理从人力资源管理体系中摘取出来，单独进行管理呢？有这个必要吗？根据笔者多年的咨询经验判断，对于成功度过初创期，正处于成长阶段或已度过成长阶段的企业来说是有很必要的，企业的规模、体量决定其必须思考、重视干部管理的问题。当企业由小到大不断地发展壮大时，企业家往往无法做到直接领兵打仗，而面对企业各模块大量的不确定性时也无法做到迅速反应，由此需要提拔众多的管理者。在提拔了一批又一批的班长、排长、连长的情况下，如何管好干部就成为了企业最迫切的任务。
那么，作为干部管理的最佳实践-华为是怎么做的呢？
华为干部管理七步曲
华为的干部管理七步曲，包括：明确使命与责任；建立干部标准；干部任用程序；干部能力发展；干部评价与激励；干部梯队建设和后备干部培养；干部监察。
第一步，明确使命与责任。
“明确使命和责任”是干部管理的首要问题，如果干部们没有明晰的使命与责任，即使每个个体都很努力，但是团体看起来就会是在做布朗运动，效率很低，内耗很大。干部的使命和责任是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
华为干部需要肩负六大使命与责任，具体如下：
——干部要担负起公司文化和价值观践行、传承的责任；
——干部要洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长；
——干部要带领团队实现组织目标；
——干部要有清晰的主攻方向、抓住主要矛盾；
——干部要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程；
——干部要开展组织建设，帮助下属成长。
第二步，建立干部标准。
干部标准代表公司干部队伍的基本要求和整体期望，回答“我们到底需要什么样的干部”的问题。华为过去二十多年里，在干部标准实践方面留下了一系列足迹，如干部任职资格标准、干部八条准则、干部九条、干部四象限、干部四力等等，最终在2013年发布了一套标准化的干部选拔标准，直到今天，这套标准的架构仍贯穿在华为选拔、使用、培养干部的主脉络中。具体包括以下四个核心内容：
——践行企业核心价值观是衡量干部的基础；
——品德与作风是干部的资格底线；
——绩效是必要条件和分水岭；
——能力是持续取得绩效的关键要素；经验是对能力的验证。
用干部四个标准对所有干部进行第一轮筛选之后，华为进一步细化干部选拔规则，提出通过干部经验与“四力”来做第二轮的干部选拔标准。干部经验与“四力”是干部能够持续取得高绩效的关键，具体内容如下图所示。
通过干部标准和干部四力及其内涵的思考，华为定义出来的干部标准，是公司对干部队伍的核心要求和整体期望，它是华为人才管理机制中“人才需求及人才标准”的重要组成部分，是各级干部管理工作的基础；它能够有效地支撑干部管理政策和策略的制定以及干部管理流程和爱游戏app官方的解决方案的执行，牵引干部队伍匹配业务战略的需求。
第三步，干部任用。
1、灵活的干部管理机构
学习华为的干部任用前，首先我们应了解华为干部管理的组织构架有哪些，具体的职责分工是怎样的。
（1）资源线
区域是指挥中心，有作战的权力、有选择产品的权力、有合同决策的权力；业务集团（bg），协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成，构建作战氛围。其最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。
（2）业务线
st（经营管理团队）：st成员是由所在bg区域的一级部门的一把手来组成的，主要是负责业务活动、业务事项。
at（行政管理团队）：at成员是从st中选拔出来的，at的职权是对所有与人的评价相关的工作来行使权力，例如，干部选拔评议、绩效考核、调薪、股份发放等。
（3）专业线
人力资源部，负责人力资源规则和政策的制订，属于规则部门。
总干部部，负责干部任职资格评审和选拔等具体事项，属于对口部门。
2、三权分立的干部任用方式
干部管理组织的分工不同，在干部任用过程中，所承担的角色也不同。华为采用三权分立的方式进行干部任用。
（1）建议权、建议否决权：一线、基层的人，负责日常直接管辖的组织（at），具有建议权；属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权。
（2）评议权、审核权：评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来行使，也就是华为大学；审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来行使。
（3）否决权、弹劾权：是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权，在干部日常管理的过程中间行使弹劾权。
第四步，干部能力培养。
1、通识培养
有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
（1）循环轮换
在实战的干部培养中，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长，注重干部的岗位循环与轮换。关于干部的岗位循环与轮换华为创始人任正非是这么解释的：“比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”
（2）赋能培训
干部的赋能培训由华为大学承担，主要包括项目管理青训班，从骨干到管理者的转身培训，干部管理高级研讨班三类。项目管理青训班的核心是学习“管事”，是以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标；从骨干到管理者的转身培训的核心是学习“管人”，旨在帮助学员完成从骨干到管理者的转身；高研班的主要目标是通过组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观，帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变。
2、专项辅导
对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，华为还会单独为他们做新干部上岗的90天转身辅导计划。
（1）角色认知
角色认知是新干部上岗的必要步骤。在新的管理岗位上，新干部对于要承担哪些关键角色，为了履行好这些关键角色应该展现哪些关键行为，以及为了支持这些行为要提高哪些能力等等都要有一个清晰的认知。
（2）“转身”
在90天内，新干部会被分配一位导师以外的管理教练，教练作为的本次转身计划的辅导者，将帮助干部适应新岗位，助力高绩效的达成，最终实现“转身”成功。
（3）任前管理
90天之后，新干部要带着工作成果参加任前审视的会议，展示在过去的90天里他和团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。
第五步，干部评价与激励。
华为实行分层分级的干部评价办法：高层考核长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工考核短期目标和过程行为的规范。绩效结果评价时采用集体评议，严格按照共识激励政策，奖优罚懒；对绩效不达标的及时实施pip；对不合格干部及时调整工作。并实行干部末位淘汰制，具体规定如下：
（1）中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；
（2）年度pbc完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；
（3）每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高；
（4）已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用；
（5）关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。
第六步，干部梯队建设。
继任者计划是干部管理的重要工具，建设后备干部梯队的目的是管理干部空缺风险/准备度风险/过渡风险/任用风险。其要点如下：
（1）澄清战略和组织的人才诉求；
（2）建立干部梯队资源池；
（3）制定提升准备度计划；
（4）作为干部任用的依据。
第七步，干部监察。
1、干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓。
在整个监察的过程中，是以公司核心价值观为基础，建工作作风；以道德遵从规范为标准，树生活作风。
一方面依靠自我教育、自省自查。比如自律宣言宣誓、道德遵从座谈、公司政策学习，还有自我批判等。
一方面依靠问题预警和相互监督机制。华为通过老专家open day，mfp、组织气氛测评，发现问题及时提醒。通过群众监督举报、投诉处理、调查访谈来进行相互监督。
2、 干部弹劾否决原则：惩前毖后，治病救人。
（1）否决不合格的干部，起到威慑作用。干部被否决后半年内不能再进行任命，华为对中基层干部否决后，将给予更多的改正机会，而对高层干部会相对严格。
（2）弹劾否决弹劾否决不是目的，重在威慑、教育和帮助干部。不能“一俊遮百丑”，也不能“一丑遮百俊”。
华为的干部管理机制虽好，但读者不可照搬全抄。华为提出干部管理的20多年以来，随着公司的不断成长、扩张，华为的干部管理实践也在不断的变革、优化。企业应根据公司所处的发展阶段及实际情况有选择的进行吸收和学习。
作者：汉哲管理咨询 赵波
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