一、客户介绍
该公司于2015年注册成立，是一家专注新能源汽车租赁业务的公司，致力于新能源汽车租赁运营推广业务，探索新能源汽车互联网运行推广的全新商业模式，公司目前运营车队规模达到5700辆。
公司以“引领生态用车理念”为企业愿景，成为以互联网 、车联网技术的新能源汽车租赁运营商公司为战略目标，坚持“易租、易还、易使用”的经营理念，奉行“精、专、诚、惠”的核心价值观。公司用人采用“培养政策”，为员工提供双向发展通道，专业路线及管理路线，为所有员工提供“共创、共赢、共享”的发展平台，搭建合伙人体系。
二、项目需求/主要问题
本项目中客户的核心需求为对内部激励模式进行创新，通过合伙人模式落实共创共赢、责任共担的经营理念。
三、爱游戏app官方的解决方案
（一）明确什么是事业合伙人制度
事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决眼前的问题，更是解决未来发展的问题，通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把企业的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。
（二）为什么采用合伙人制？
合伙制优点
人资关系更加紧密。合伙制下，经营者（人力所有者）获得了剩余价值分享，与股东（资本所有者）利益更加一致，大大弥合了纯雇佣制下“所有权与经营权不一致”的缺陷。在这样的治理机制下，经营者就可以真正承担风险，积极性做出好的决策。
人才开发更加充分。人才的价值,不在于企业拥有多少人才,而在于企业能整合多少人才。合伙制不仅能够给内部人才充分发挥空间，使其有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益， 还能够吸引外部人才加入“生态圈”建设，拓宽企业护城河。
内部管理更有效率。在合伙制下， 组织更加扁平， 人际关系更加平等、简单，减少了管理成本，提高了管理效率。
合伙制缺点
法律上的限制性。现有公司法均以股东本位为基础，将股东利益最大化作为公司的目标，将公司的控制权归属于股东。以阿里巴巴为例子，其“合伙人”构架实际上是将公司的控制权从股东手中转移至公司的“合伙人”(也即公司现有的管理团队)手中，与传统公司法所奉行的股东本位的理念是有冲突的。因此，该项制度备受争议，为一些国家(地区)的证券市场所不容。
制度形式的复杂性。合伙制是根据合伙人间的契约建立的，每当一位原有的合伙人离开或者接纳一位新的合伙人， 都必须重新确立一种新的合伙关系，从而造成制度上的复杂性。
决策的时滞性。每个合伙人都参与企业经营管理工作，若重大决策都需得到所有合伙人同意，很容易造成决策上的延误。
（三）搭建合伙人体制框架，需要要重构“三大关系”和确保“一个原则”
建立合伙制，需要要重构“三大关系”和确保“一个原则”：通过长期捆绑机制（授予股权或分红权）， 重构人才与资本的关系； 通过组织“平台化”和“生态系统”模式，重构造人才与组织的关系；通过管理去中心化，重构人才与上司的关系；通过合伙人选拔机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则。
（四）合伙人的激励模式常见的有八种
企业会根据实际需要，搭建符合企业特点的合伙人机制。公司选择合伙制，需要匹配好基础管理体系（薪酬与考核制度等）和爱游戏app官方最新版本的文化，根据企业实际情况而定，且不可盲目跟风。每一种模式都有优缺点，可以单独使用也可以组合使用，规避模式的缺点，发挥组合的优势。合伙制是企业未来发展的标配，把企业发展成平台制和内部创业生态系统，组织变革，刻不容缓。让优秀的人才成为合伙人，实现人与人，人与平台，人与资本更好合伙。
（五）合伙人制度思想与方法论：“1 5”模型
事业合伙制不仅仅是一种激励手段，而是企业持续发展的一种战略动力机制，是一种企业成长与人才发展的长效机制。是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。
1、合伙人选拔方案
根据合伙人选拔理念制定合伙人选拔模型，并根据模型对合伙人进行评分。
划分合伙人层级，确定身份层级定义标准
2、合伙人激励方案
采用什么样的激励计划调动积极性、提高组织忠诚度，制定激励计划必须考虑以下问题：
3、考核方案
对不同层级的合伙人实施相同但有区别的贡献考核，并基于考核结果来动态决定合伙人的升降进退。
合伙人的贡献与其个人利益密切挂钩
4、合伙人文化
“四共文化”内涵
共识：合伙人之间就合伙事业的梦想、逻辑与规则达成高度一致的认知。
共担：合伙人之间在能力互补的条件下，各自承担相应的责任、义务和风险。
共创：合伙人之间携力持续奋斗，创造利益、荣誉与机会。
共享：合伙人之间长期、公平地分享多样化的合伙事业成果。
5、培养方案
（六）合伙人风险控制
很多合伙人商业模式的做法之所以值得商榷，主要在于没有把业务交易关系和治理交易关系的边界分清楚，经常出现三种错位和五类陷阱。
三种错位
第一，贡献错位。这个利益主体的贡献只是在某个交易层面，只是影响现期收入；但是给了股权（收益权，或者收益权加控制权），考虑的就是组织层面、未来盈利能力了。
第二，目标错位。利益主体考虑的是其个人目标实现的难易程度，企业需要考虑的是长期战略目标的路径与实现。
第三，时间视野错位。例如，“现在”与“未来”，“短期”与“长期”，这就是不同的时间视野。不同利益主体根据其与企业的交易关系（包括业务交易关系和治理交易关系）不同，其时间视野也不同，相互之间会发生矛盾和错位。
五类陷阱
陷阱一，“搭便车”。一个利益主体，其业务交易关系影响不了组织的未来盈利能力，就有可能搭便车，不作为。
陷阱二，“道德风险”。如果某一利益主体，其业务交易关系和治理交易关系有一定联动影响，则很有可能会产生道德风险：通过做好当期的业绩或者修饰当期财务报表，拉升短期股票等。
陷阱三，界面不清导致利益错位，如关联交易导致的利益冲突等。这里的界面不清，指的是业务交易关系和治理交易关系相互之间的区分不清晰，产生交叉、模糊的现象。有可能带来的关联交易，在法律上，有比较明确的定义，比如，购买或销售商品、购买其他资产、提供或接受劳务、担保、提供资金、租赁、代理、研究与开发转移、许可协议、代表企业或由企业代表另一方进行债务结算、关键管理人薪酬等。
陷阱四，如果企业处于行业前景下降通道，治理交易关系的吸引力会大打折扣。合伙人主要关注企业未来盈利中自己可以从中获利的部分利益（包括控制权和收益权）。影响因素包括两部分：第一部分是大环境，是合伙人很难去影响的，或者影响力不足；第二部分则是合伙人的努力程度，这是合伙人自己可以选择的。对于不同的企业而言，这两部分对未来盈利的影响力是不同的。
陷阱五，即使可以做到正向激励，结果也可能是与公司战略不一致。对业务交易关系而言，不管是提升价值、减少成本还是降低风险，其实都可以提升企业未来盈利，从而提高合伙人治理交易关系的收益。
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